1、稻盛和夫直接对
2、稻盛和夫曾与众人
3、稻盛和夫评价说，
4、所谓经营原点12条，主要包括
5、(持续不懈地付出不逊于任何人的努力。
6、授权可以在一定程度上解放经营者，使之有
7、随后，美国人又制定了陪审员等一系列制度。
8、(以关怀坦诚之心待人，实现买卖双方的共赢。
9、(经营取决于坚强的意志，不达目标誓不罢休。
10、(不断从事创造性的工作，天天改善，持之以恒。
11、其所谓的贤与稻盛和夫所提出的实力主义异曲同工。
12、(拿出勇气做事，把正确的事情以正确的方式贯彻到底。
13、西晋哲学家杨泉在《物理论》中曾说：上不正，下参差。
14、还有一种常见的参与方式就是让员工出席各种决策会议。
15、(追求销售最大化和经费最小化，形成高效益的企业体质。
16、(胸中怀有不管碰到什么困难，都必须达成目标的强烈愿望。
17、(明确事业的目的与意义，树立光明正大的、高尚的事业目的。
18、企业的经营者要赢得员工的尊敬，首先要做到的就是率先垂范。
19、(要想在严酷的竞争中脱颖而出，经营者必须燃烧起自己的斗志。
20、(始终抱有乐观、向上的心态，怀抱梦想与希望，以诚挚之心处世。
21、在现实中，等到创业者将经营者的位置传给第二代、第三代接班人后，
22、(设定具体的目标。借此凝聚人心，形成合力，促使大家千方百计达成目标。
23、经济萧条虽然不是什么好事，但却是构建企业内部良好人际关系的绝好时机。
24、(定价为经营之本。价格应无限接近于顾客乐于接受与公司能够盈利的交汇点。
25、经营者要在公司内营造一种同心协力的气氛，让全体员工都能自觉地、积极地工作。
26、然而，这种行为并不仅仅适合于初创业者，后继的经营者同样需要秉持这种行为方式。
27、用人之所长，当如为人量体裁衣古人云：金无足赤，人无完人，君子用人如器，各取所长。
28、率先垂范，改变消极心态事实上，这种率先垂范的行为在创业型的经营者身上往往表现得非常明显。
29、怎样判断经营者是否具备自力呢？一个最简单的办法，就是观察经营者是否能够全面实行经营原点12条。
30、听到这个问题后，稻盛和夫直截了当地对这位经营者说你这种想法是错的，并以美国建国史为例加以阐释。
31、稻盛和夫极为看重授权管理，并以此促使员工参与经营活动，这也成为京瓷公司在发展历程中的明显特质。
32、可以说，让有真才实干的人担任该组织的经营者，力求做到适者践其位，这是一个企业保持勃勃生机的不二法门。
33、一个良好的团队需要全体成员万众一心，合力而为，最大限度地减少内耗或损伤，这样才能更高效地实现预期目标。
34、然而，这并不意味着选人时只能论资历而不论才能和成绩，否则，必然在企业内部形成不思上进、无所作为的风气。
35、稻盛和夫一直坚持这样的观点：现代企业在倡导全员参与式经营活动时，必须考虑一个问题：员工到底要以什么立场参与？
36、经营企业如同挑重担，如果只有经营者一人独挑，难免过于吃力；如果由两个人一起扛，互相鼓劲，自然会感觉轻松得多。
37、战国时期的著名思想家墨子一直强调选才唯贤的理论，并在此基础上提出以德行、言谈、道术三个方面作为选拔人才的标准。
38、经营原点12条的能力，实质上正是为成功经营而做的准备。所以，一个聪明的经营者会以此为标准来要求自己，主动管理企业。
39、亚里士多德在《生物学》中指出：肉体是器械或工具，工具要为人所用，必然有使用者，即灵魂。灵魂推动肉体，确定其结构。
40、很多团队的经营者都希望员工具有自我牺牲的精神。然而，稻盛和夫却直白地指出：这在企业经营的大方向上已然出现了失误。
41、稻盛和夫认为，经营者最应该做的就是，发掘每一个员工的长处，并在企业中为他们找到最佳着力点，使之充分发挥一己之长。
42、为了维护社会秩序，美国人建立了保安官制度。这种制度是指所有人凑钱聘请技术高超的枪手为保安官，来维护当地的社会秩序。
43、稻盛和夫所说的有效授权，就是为了打造这样一种状态：企业上下各司其职，人们在自主意识的驱动下竭尽所能地贡献自己的力量。
44、这样一来，便可以获得公司员工对经营者本人的认同，大大激发他们真心追随经营者的激情，进而改变他们当前所秉持的消极心态。
45、一支团队必须以技术为支撑，同时让员工保持激情，保证内部的和谐氛围，以此维系团队的正常运作，继而让整个团队乃至企业发展壮大。
46、总之，在企业经营过程中，经营者不仅要确保自己具备经营能力，更要善于借助各种他力，推进企业发展，保障企业取得更理想的经营成果。
47、第二种他力：宇宙、自然之力第二种他力是伟大的宇宙之力、自然之力，如果企业经营者能够借用到这种他力，他的幸运之神便可自此降临。
48、墨子在《亲士》中说：入国而不存其士，则亡国矣。意思是说，如果治国时不优待贤士，那么国家就会灭亡。由此足见关注人才与实力的重要性。
49、言下之意就是上层领导未做好榜样，下层工作人员就会行为随意。这个道理警示经营者：无论在企业发展的哪个时期，经营者都应做到率先垂范。
50、在稻盛和夫的经营理念中，团队成员如果愿意同甘共苦，这样的关系会让整个团队拧成一股绳，勇敢地面对一切难题。这也是团队管理的理想状态。
51、那些能力不强但努力奉献的员工，就如同这些小碎石一样。企业在推行精干型的经营战略时，这样的员工可能会被认为是累赘，然而事实并非如此。
52、在这一过程中，美国人一直以为保卫自己的国家、保卫自己的家园而战斗为理念。他们深知：如果我们不来保卫这个国家，就再也没有其他人能够来保卫！
53、稻盛和夫借用物质的可燃特质，将人分成三类：一类是能够自主燃烧的自燃型；一类是需要被点燃的可燃型；还有一类就是无论如何都无法燃烧的不燃型。
54、这种参与方式能够使员工感受到自己被企业所认同。但是，这种参与方式只能够给员工带来一时的自我满足感，而无法帮助员工克服工作过程中的挫折感。
55、正如《孙子兵法·势篇》所云：兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。也就是说，事物的形态不是一成不变的，而要因势而变、因时而变。
56、众所周知，美国是由乘坐五月花号的欧洲移民建立起来的国家。在这片土地上，原本只有印第安居民；后来大批欧洲移民来到这里，最终建立起美国这个国家。
57、《孙子兵法》中说：将能而君不御者胜。意为：对于具有指挥能力的将领，君主无需过度干预其个人行动；只要任由他充分发挥自己的才能，便可取得战争的胜利。
58、企业只有在技术实力、员工心态、企业内部成员关系等所有层面上均保持较为优良的状态，才能够称之为强大。而这三点其实都指向了一点——对人心的把握！
59、毕达哥拉斯提出，人的小宇宙与太空天体的大宇宙是相契合的。宇宙中天体运动的和谐，其根源在于秩序。按照这个秩序，宇宙间的天体围绕一个共同的中心而旋转。
60、稻盛和夫一再劝诫经营者必须摒弃唯技术论的经营理念，其根源正是他深知这个道理：一旦竞争对手获得了更加先进的技术，那么该企业的这一技术优势便会立即丧失殆尽。
61、这一哲学亦可反射到团队管理中。团队成员就如小宇宙，他们必须与团队这个大宇宙相契合。而这种契合建立在人们选择适宜的时机、适宜的方式去维系的正常的秩序之上。
62、基于这样的理念，京瓷公司一直致力于从外部引进德才兼备的人员，并积极地起用年轻有为且有威望之才，而公司上下也因这种自上而下的包容之心始终保持着融洽的工作氛围。
63、率先垂范，更容易激发团队的集体力量企业经营者必须获得员工的心，正如稻盛和夫所言：信者赢得人心。身为企业经营者，必须获得员工的认同感，以此激发团队的集体力量。
64、古人云：君子所审者三：一日德不当其位；二日功不当其禄：三日能不当其官，此三本者，治乱之原也。经营者在用人方面，必须大胆与审慎并重，量才适用，发挥人的最大能量。
65、同时，稻盛和夫还指出，如果经营者不信任下属，指示朝令夕改、动辄指手画脚，使员工觉得自己只不过是奉命行事的木偶而已，事情的成败皆与他毫无关系，那么员工们就不会全力以赴。
66、稻盛和夫认为，此时的劳资关系往往会出现不和谐的声音，而当企业中刚刚出现这种人心混乱的迹象时，经营者就应该立即认真反省，并组织各方力量，与员工重新建立起互相信赖的关系。
67、为了让这家公司变得更加坚实可靠，我们必须进一步提高销售额和收益率，将其打造成为一家足以让所有员工都能够安心托付自身命运的公司。因此，为了实现这个目标，我将带头努力工作！
68、那些属自燃型而又能力卓绝的员工，通常是企业经营者最为欣赏、最为欢迎的，毫无疑问会对其大加重用。但是，对于那些忠于公司、工作卖力但工作能力不足的员工，到底应该如何管理呢？
69、实力主义就是不考虑年龄和阅历因素，直接提拔真正的有才之人：对受到提拔重用的经营者，完全根据其所发挥的才能和所创造的业绩情况，来确认其所能担任的职务，而绝不受所谓资格的限制。
70、在亚里士多德看来，虽然肉体和灵魂构成了一个不可分割的统一体，但是，灵魂是起统帅和指导作用的元质，决定着人们的行为。而一个自燃型团队的建立，更是离不开这种具有自燃型特质的个体。
71、企业雇用这类员工，在短期内也许不会带来什么大收益，有时反而可能造成一定的损失；但是从长远来看，他们的存在却有助于企业组织结构的牢固。因此，他们对于企业而言同样是一笔巨大的财富。
72、实际上，这种激情便是稻盛和夫所说的自燃型特质。稻盛和夫认为：想要成就某项事业，那么企业组织中必须有这种能够自我燃烧的人，起码也得有可燃型的人；而那些不燃型的人，则大可不必留用。
73、诚如卢梭所言，人具有种种欲念，这是人的天性。但是，当我们只顾自己而不顾别人的时候，还硬要别人先关心我们，然后再关心他们自身，这是办不到的。所以，在要求他人时要先对自己作出要求。
74、在现代企业管理中也是如此。稻盛和夫在传授其管理哲学时反复强调：经营者无需事事亲力亲为，而是要考虑如何其将自己手中的部分权力授予那些有能力的员工，由其发挥自己的主观能动性和创造力。
75、所以，经营者需要好的搭档。经营者与搭档之间绝不能存有利害关系，而要同心同德。为了做到这一点，首先经营者自身要对企业经营抱有崇高的使命感，然后再将这种使命感用明确的语言传递给搭档。
76、稻盛和夫的这个理想和境界值得人们钦佩，他的这种思考也是极具价值的。而他所奉行的这一经营哲学便是他平日所说的经营人心。京瓷公司的联谊聚餐会便是稻盛和夫比较看重的经营人心的一种方式。
77、唯有员工怀有激情，方能成就自燃型组织在匹配团队成员方面，企业经营者往往会格外注意其个体优势的互补性。而稻盛和夫在这方面还强调其燃烧特质，因为他的经营目标就是成就一个真正的自燃型组织。
78、身为企业经营者，其自身应该具有为员工谋福祉的意识，而不应存有要员工牺牲个人利益的想法。一位企业经营者曾就这个问题向稻盛和夫咨询：如何才能够让公司员工心甘情愿地为了公司的经营做出自我牺牲？
79、他指出，经营者的工作职责仅仅是管理——在给员工下达工作任务之后，具体工作的落实由员工自己负责即可。这样一来，经营者和员工之间便建立起了真正的授权一责任机制，从而形成一种和谐的管理状态。
80、如能用人所长，则天下无不可用之人。因此，企业经营者应着眼于个人的优点和长处，这样才能发现人才，用好人才，留住人才。若是动辄求全责备，对员工的工作百般挑剔，那么员工在压抑的气氛之下会人心离散。
81、经营者必须有三种力量：一种自力，两种他力。自力，顾名思义是指经营者自身具备的能力或力量。他力有两种：一种他力是指经营者的得力助手、左臂右膀，以及企业员工的力量；另一种他力是指宇宙、自然的力量。
82、仅依靠某项技术，团队或企业是难以立足的很多企业确实拥有领先的技术，在技术实力方面优于竞争对手。但是如果内部员工之间缺少相互认同，那么一旦企业在技术上出现停滞，就会立即丧失市场竞争力，进而分崩瓦解。
83、按常理来说，既然大家都领一样的薪水，那么企业经营者理所当然地应当雇用更胜任的员工。但是，稻盛和夫却对此持否定的意见。他认为，不管工作能力如何，任何热爱企业、努力工作的员工都应该得到经营者的重视和珍惜。
84、稻盛和夫是这么说的，也是这么做的。此后，他设身处地站在全体员工的角度，设定了不让一个员工失业的经营目标。同时，他不断地向员工阐述具备一颗关爱之心、利他之心的重要性，以期把这种利他哲学更广泛地传播出去。
85、罗素在《我为什么活着》一书中如是说：三种单纯然而极其强烈的激情支配着我的一生，那就是对于爱情的渴望，对于知识的寻求，以及对于人类苦难痛彻肺腑的怜悯。这三种激情促使罗素一生努力追求着爱情、哲学，并坚决反对战争。
86、赫拉克利特曾提出隐藏的和谐的概念。他认为，真正的和谐是事物内在的和谐、深处的统一，而不是表面的和谐。但这种内在的和谐是我们无法看到的，所以赫拉克利特称它是看不见的和谐，并且认为看不见的和谐比看得见的和谐更好。
87、京瓷公司在经济萧条之际，努力构建良好的人际关系，这实质上是在营造由内而外的和谐关系。当然，除了在经济萧条之时应着力巩固团队内部的人际关系外，企业经营者还应适当地犒劳员工，与员工进行心与心的沟通，真正拉近双方的距离。
88、在企业的管理实践中，经营者既可以借助各种测评工具和方法去发现员工的优点，也可以在日常工作中仔细观察，或者认真倾听员工的意见，给员工充分的发挥空间来发现员工的优点等。总之，经营者唯有真正了解了员工的长处，才能用人之所长。
89、然而，要获得宇宙之力、自然之力，就必须遵循因果法则，不断想好事、行善事。稻盛和夫说，如果经营者总是抱着利他之心、感恩之心去工作和生活，那么他便能够获得宇宙之力的帮助，得到好运；相反，一切从利己心出发的人，往往难以有所成就。
90、稻盛和夫认为，这两种情况均可以用一种方法来解决，那就是由经营者向员工坦诚自己在经营方面的梦想和目标，告诉他们：我想要让这家公司成为你们所有人获得幸福的基础。虽然公司现在已经能够实现稍许的盈利，但是这个基础还不能算得上牢靠。
91、为了使授权的激励作用达到预期的水平，经营者必须将信任贯穿于授权过程的始终。这样，员工在接受一项完整的工作任务后，才会竭尽全力履行自己的职责，把工作做好、做正确。如果经营者能够激发出员工自动自发的状态，便达到了授权的最高境界。
92、年，京瓷公司成立的第三年，11名员工向稻盛和夫递交请求书，要求稻盛和夫承诺给他们定期加薪水和奖金等。为了设法让这些人留下来，稻盛和夫在家中与这些员工长谈了三天，逐一说服，并且保证不会背叛这些员工，未来将为了他们的利益而努力经营好企业。
93、在稻盛和夫的阿米巴经营过程中，他最先考虑的问题便是经营权下放的问题。为此，他制定了各种政策，促使员工自主参与企业的经营过程。这使得一大批员工逐渐成为独立阿米巴的领导人，成功避免了可能随着企业规模扩大而滋生出的资源配置问题和大企业病。
94、除了这种现象外，稻盛和夫还归纳了另外一种现象：一些后继经营者因担心如果过于严格督促，会引发员工的抵触情绪，甚至辞职抗议，便不再过于直截了当地表达自己的意见。如此一来，便造成了恶性循环，使得经营者与员工之间的沟通和交流变得越来越困难。
95、在现代企业中，最为常见的一种参与方式就是：企业基层员工将个人意见反馈给高层经营者，高层经营者在做企业经营决策时参考这些意见。这种做法虽然也能激励所有员工都参与决策，但实际上只是让基层员工充当了信息来源，而并未发挥出员工们真正的价值来。
96、国家管理是如此，企业管理也是如此。稻盛和夫随即点明，那位经营者的公司属于有限公司性质，它并不具备要求全体员工做出自我牺牲的体制基础。所以，经营者根本不能以为了让公司老板本人赚大钱，所以请大家牺牲自己的家庭生活这样的理由来让大家努力工作。
97、身为企业经营者，更应了解个人的工作能力，然后把德才兼备的人安排到适当和关键的位置上，并全力为优秀人才创造展示自我的机会，做到是猴子就给一棵大树，是老虎就给一座高山，是蛟龙就给一片江海。这样，才能真正实现人才的价值。否则，用人所长也就成了一句空话。
98、在《韩非子·八经》里，韩非子说：下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。意思是说，昏庸的统治者只懂得用独自一人的能力治国，普通统治者用众人的力量治国，而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲，好的经营者必须是一个善聚众力、善集众智的授权高手。
99、在回忆京瓷公司管理的过程时，稻盛和夫曾数次不无感I慨地说：人的心确实变得快，有时也靠不住，但反过来说，世界上也再没有比团结在一起的人心更加牢固的东西。京瓷公司的成功也恰恰是在诠释着—个管理哲学：强大的企业不应仅局限于技术的开发与创新，更要关注人心的经营。
100、稻盛和夫之所以积极参与联谊聚餐会这类活动，是因为他觉得：在联谊聚会上，经营者与员工可以围坐在一起，一边喝酒，一边进行心与心的交流，这要比在办公室里正襟危坐式的沟通更加有效。而稻盛和夫正是通过这种方式，成功地拉近了团队的距离，维持着团队成员间和谐的人际关系。
101、稻盛和夫所领导的京瓷公司真正意识到了这一点，所以他们坚持将实力主义奉为组织人才引进的原则。他们深信：这些中途聘用的优秀人才，必然能够为京瓷公司的发展作出巨大的贡献。而早期参与京瓷创建的元老们也充分认识到：实力主义才是公司发展的基石，才能为全体员工带来收益。
102、需要注意的是，如果一个员工能力出色却被调至不能胜任的位置上，那么将会制造出一个悲剧性的错误。为了避免此类情况的发生，在条件允许的情况下，企业经营者不妨为那些因能力不错而调岗或升职的员工提供一段预备期。在预备期即将结束时，再确认是让其继续任职还是回到原岗位上。
103、但是，他也一再强调：授权并不是简单地放权。经营者下达目标之后，虽然不必干涉员工工作的具体细节，但是也应当进行适当的监督、控制，给予必要的指导、鼓励。被授权的员工要向经营者定期递交进度报告，在关键时刻与经营者共同探讨工作中遇到的问题。这样，各项工作才能有条不紊地进行。
104、在奉行这种实力主义原则的时候，也有可能会出现一个问题——当提拔一个有才干、有威望的年轻人时，周围的前辈们会愤怒和嫉妒：他比我少三年工作经验，凭什么先把他提拔到经理职位？真是岂有此理！这种现象会使新上任的年轻人在开展工作时遭遇人为的障碍，而企业内部也会因此矛盾重重。
105、为了进一步说明他的观点，他引用了用人为墙，用人为城的说法。他说，如果把企业比作城堡，那么员工就是城堡下的石墙。在修筑石墙时，既需要巨石，也需要碎石。当人们用巨石垒出石墙后，还必须用大量的碎石将巨石之间的缝隙加以填充。巨石可以为石墙提供支撑，而这些碎石可以让整个石墙保持牢固。
106、事件最终得以平息。然而，经过这次谈判，稻盛和夫深深地感受到了自己身上所担负的重任。他对自己说：如果只是为了追求自己作为一名技术员的梦想而开展经营的话，即使取得了成功，那也是建立在牺牲员工利益的基础上的。公司应该有更为重要的目的，公司经营最基本的目的必须是保障员工及其家属今后的生活，为大家谋幸福。
107、选择适宜的管理形式，有助于维系团队内部的和谐关系企业要想有一种向上的、积极的、团结的企业文化，经营者必须有那种平日里不断督促大家辛苦工作，必要时要好好犒劳一下员工的温情。一般来说，经营者可以通过联欢会的形式与员工们聚在一起热闹一番。这样的活动有助于企业形成融洽的氛围，能让企业上下的关系更加融洽。
108、海尔总裁张瑞敏深受稻盛和夫的影响。在海尔的经营中，他非常注重发掘员工的长处。他曾说：兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。正如荀子所说：不登高山，不知天之高也；不临深溪，不知地之厚也。天地之高厚需要仔细观察才可发现，员工的长处也不是一眼就能看出来的。
109、稻盛和夫深谙个中真义，他把员工利益放在首位，任何时候都不以牺牲员工利益为代价来满足团队利益，这是其成功经营的最大秘密。而他提出的为了追求员工及其家庭的幸福的诉求，也使得京瓷公司最终培养出了无数就就业业、努力工作的员工，他们为了维护这家能给自身带来幸福的企业而不断努力，并成为支撑企业发展的主要动力。
110、从更深层面上讲，人的本性至少是自利的，或者人的本性是具有自利取向的。亚当·斯密在《国富论》中这样阐述：富人的天性是自利和贪婪的……他们雇佣干百人来为自己劳动的唯一目的是满足自己无聊而又贪得无厌的欲望。这也证明了稻盛和夫的一个观点：经营者完全没有必要去呼吁或采取某些措施，以要求员工牺牲个人利益。
111、在和谐的内部管理模式下，经营者对于自己授权的员工是无条件信任的。他们秉承着用人不疑的原则，促使员工对企业产生责任心和归属感。稻盛和夫认为，作为经营者，要相信员工有能力推动企业发展，并表现出信任员工的姿态来。同样，作为员工，也必须抱有自己的努力关系到客户、企业甚至个人利益的信念。只有这样，才能实现全员参与式经营，即阿米巴经营。
112、稻盛和夫分析称，不少经营者对本企业所掌握的技术非常自信，他们自诩：我们的技术绝对领先于其他竞争对手。对于企业而言，如果真能够实现这一点，那当然是再理想不过。然而，在这技术进步日新月异的时代，要想实现这一点却并非易事。一些企业仅凭某项技术优势在市场竞争中取得了一时的成功，但要不了几年，竞争对手就会创造出新的技术优势，从而迎头赶上。
113、在很多企业或组织中都有论资历的传统。究其根源，主要是因为资历与知识经验积累之间存在一定的正相关关系。一方面，如果不具备一定的资格和经历，哪怕是旷世奇才，也很难立即胜任要职；另一方面，即使某个人从道理和逻辑上已经把一件事情理解得十分透彻，但如果没有实践经历，在落实时仍然会缺少底气。经营者在用人时讲资历，大多数是基于这正反两方面的考虑。
114、宋代哲学家周敦颐在《拙赋》中指出，巧者喜欢玩嘴皮子，拙者则默默地干实事。最终，自以为聪明的巧者会倒霉，而拙者却能获得吉祥。他认为，如果天下人皆守拙、默默做实事，那么整个社会才会实现真正的和谐。由此可见，企业经营者更需要以身作则，成为员工行事的典范，如此一来，企业上下才会协调一致，形成更大的合力。也就是说，身为经营者，必须率先垂范，矢志成为公司上下最勤奋的人。
115、基于人们的本性，又考虑到实现让全体员工有力气往一处使的目标，稻盛和夫向大家传授了他经营京瓷公司的经验。他说：任何时候我都会明确地告诉员工：‘虽然稻盛和夫这个人是京瓷的老板，但是京瓷这家公司的存在却并非是为了让稻盛和夫能够赚钱获利。’我是为了包括我本人在内的所有京瓷员工的幸福才创建了这家公司。作为全体员工幸福的坚实保障，京瓷就必须保证健全的经营，创造利润，并一直发展壮大下去。因此为了让这家公司能够维系下去，请大家一定要努力工作！
116、惟有量才适用，才能发挥人的最大能量每个人的能力都呈现出一定的特点。就是说，一个人可能在某些领域表现突出，而在另外一些领域里表现非常一般，甚至低下。作为经营者，应该优先在人才擅长的领域内为其配置岗位。例如，对于空间思维能力强而人际交往能力较弱的人员，为其安排技术性岗位；对有较强计算能力的人员，安排其担任会计、投资类工作；对统筹能力强、头脑清晰的人，安排其担任生产调度工作；对有较强的人际交往能力的人，则安排其从事行政．人事、营销等方面的工作。